{"id":1316,"date":"2015-02-16T10:24:10","date_gmt":"2015-02-16T09:24:10","guid":{"rendered":"https:\/\/f-finance.de\/?p=1316"},"modified":"2023-10-16T10:28:43","modified_gmt":"2023-10-16T08:28:43","slug":"was-man-im-private-banking-verdient-kundenbuch-spielt-die-alles-entscheidende-rolle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/f-finance.de\/en\/was-man-im-private-banking-verdient-kundenbuch-spielt-die-alles-entscheidende-rolle\/","title":{"rendered":"Was man im Private Banking verdient – \u201eKundenbuch spielt die alles entscheidende Rolle\u201c"},"content":{"rendered":"

Private Banking Magazin<\/em><\/p>\n

Das Private Banking ist im Umbruch, viele Stimmen sehen eine weitere Konsolidierungswelle kommen. Doch was bedeutet das fu\u0308r die eigene Karriereplanung. Einen U\u0308berblick, u\u0308ber das was gefragt ist, gibt Patrick Riske, Partner der Personalberatung Fricke Finance & Legal. Warum Betreuer von vermo\u0308genderen Kunden einen Vorteil am Arbeitsmarkt haben \u2013 und Farmer- Typen eher nicht.<\/p>\n

Das Private Banking wird innerhalb der Finanzindustrie allgemein als ein a\u0308u\u00dferst konservativer Gescha\u0308ftsbereich gesehen. Unmittelbar nach der Finanzkrise sah so manche Bank darin einen Kernbereich der eigenen Gescha\u0308ftsta\u0308tigkeit \u2013 mit der Chance auf stabile und planbare Ertra\u0308ge.<\/p>\n

Ob sich diese Erwartungen \u2013 vor allem hinsichtlich der Ertra\u0308ge \u2013 erfu\u0308llt haben, erscheint derzeit zweifelhaft. Dies hat auch Auswirkungen auf das Anwerben von Kundenberatern. Aus der Sicht eines Personalberaters hat sich das Bild des Private-Banking-Marktes hinsichtlich der gesuchten Profile von Kundenberatern im Laufe der vergangenen Jahre deutlich vera\u0308ndert.<\/p>\n

Was fru\u0308her galt<\/strong><\/p>\n

Vor rund zehn Jahren wurde bei der Rekrutierung lediglich zwischen sogenannten Hunter- und Farmer-Typen unterschieden. Zusa\u0308tzlich wurde bei den Buchungsplattformen in Luxemburg und der Schweiz zwischen Schwarz- und Wei\u00dfgeld-Kunden differenziert.<\/p>\n

Aufgrund der vera\u0308nderten Rahmenbedingungen durch politischen Druck spielen Schwarzgeld-Kunden, fru\u0308her u\u0308berwiegend als Offshore Money bezeichnet, bei den Banken in Luxemburg und der Schweiz keine Rolle mehr. Heute wird das fachliche Profil eines Kundenberaters zwar deutlich differenzierter betrachtet, der Auf- und Ausbau eines Kundenbuches spielt aber die alles entscheidende Rolle.<\/p>\n

Was bedeutet dies konkret fu\u0308r die Zukunft eines Kundenberaters? Um diese Frage zu beantworten, bedarf es einer grundsa\u0308tzlichen Betrachtung des Deutschen Private-Banking-Marktes.<\/strong><\/p>\n

Ganz allgemein kann man ihn in drei Bereiche u\u0308ber die entsprechenden Zielkunden einteilen. Bis zu einem Finanzvermo\u0308gen von einer Millionen Euro spricht man von Affluent-Kunden oder dem Private-Banking-Kunden, wobei die einzelnen Anbieter unterschiedliche Mindestanlagen voraussetzen.<\/p>\n

Ab einer Millionen Euro Finanzvermo\u0308gen wird von einem vermo\u0308genden Privatkunden oder High Net Worth Individual (HNWI) gesprochen. Die Grenze zum Ultra High Neth Worth Individual (UHNWI) ist flie\u00dfend. Mag man sie bei 10, 15 oder 20 Millionen Euro ziehen, entscheidend ist, dass das Anlageverhalten eines solchen UHNWI einem institutionellen Kunden schon sehr nahe kommt.<\/p>\n

Von besonderer Bedeutung ist deshalb auch das entsprechende Produkt- und Leistungsangebot, welches der entsprechenden Kundengruppe offeriert wird. Im Affluent-Bereich ist eine individuelle Vermo\u0308gensverwaltung mit Einzeltiteln eher selten. In der Regel wird mit einer standardisierten Vermo\u0308gensverwaltung mit Investmentfonds gearbeitet.<\/p>\n

Je gro\u0308\u00dfer das betreute Vermo\u0308gen des Kunden ist, je individueller sind auch die angebotenen Lo\u0308sungen in der Vermo\u0308gensverwaltung. Daraus folgt aber auch eine komplexere und anspruchsvollere Beratung des Kunden, weil ein Gesamtvermo\u0308gen beispielsweise auch unter Einbeziehung von Unternehmensbeteiligungen und Corporate-Finance-Aspekten sowie steuerlichen Implikationen ganzheitlich zu strukturieren ist.<\/p>\n

An die fachlichen Qualifikationen des Kundenberaters werden somit per se ho\u0308here Anforderungen gestellt. Die Vermo\u0308gensberatung beziehungsweise das Advisory-Gescha\u0308ft \u2013 also die Unterstu\u0308tzung der Kunden bei ihren eigenen Anlageentscheidungen \u2013 ist bei Kundenberatern und auch den Banken eher ungeliebt, da es sehr zeitaufwa\u0308ndig ist. Zudem bedeutet es aufgrund der strengen regulatorischen Vorgaben einen hohen administrativen Aufwand.<\/p>\n

Eine Branche in der Konsolidierung<\/strong><\/p>\n

Studien und Umfragen innerhalb der Branche sehen den Private-Banking-Markt vor einer deutlichen Konsolidierung. Die Ursachen dafu\u0308r du\u0308rften unter anderem in einem verscha\u0308rften Wettbewerb und vera\u0308nderten Anspru\u0308chen der Kunden liegen. In erste Linie ist aber sicherlich die sinkende Profitabilita\u0308t verantwortlich, denn ein Return on Assets (RoA) von mehr als ein Prozent des betreuten Vermo\u0308gens la\u0308sst sich zunehmend schwieriger realisieren.<\/p>\n

In der ju\u0308ngeren Vergangenheit ist eine gewisse Tendenz im Markt festzustellen, sich auf einzelne Kundensegmente wie vermo\u0308gende oder sehr vermo\u0308gende Kunden zu fokussieren. Zwei Beispiele mo\u0308gen dies verdeutlichen: Die Credit Suisse betreut die sehr vermo\u0308genden Kunden nun u\u0308ber ihre globale Buchungsplattformen au\u00dferhalb Deutschlands und hat das lokale in Deutschland gebuchte Private-Banking-Gescha\u0308ft an die Bethmann Bank verkauft. Der zweite Fall ist die Berenberg Bank. Sie bietet ihren Kunden nun eine individuelle Vermo\u0308gensverwaltung erst ab mindestens einer Millionen Euro an.<\/p>\n

Der ideale Kundenbetreuer<\/strong><\/p>\n

Branchenu\u0308blich sinkt zwar der prozentuale Anteil des RoA je ho\u0308her das betreute Kundenvermo\u0308gen ist, die Banken gehen aber davon aus, dass das deutlich ho\u0308here Volumen des einzelnen Kunden dies u\u0308berkompensieren wird. Zudem glaubt man durch die Kundenfokussierung auf Bankenseite Personal einsparen zu ko\u0308nnen.<\/p>\n

Damit sind zwei wichtige Aspekte des idealen Kundenberaters benannt: Er konzentriert sich zum einen auf potentielle Kunden mit einem gro\u0308\u00dferen Vermo\u0308gen und er ist zum anderen in der Lage, in dem sensiblen Bereich der Preisverhandlungen fu\u0308r die Dienstleistungen der Bank, optimale Ergebnisse zu erzielen.<\/p>\n

Zur Steigerung der Profitabilita\u0308t geho\u0308rt aber auch eine Verbesserung der Produktivita\u0308t des Kundenberaters. Eine Reduzierung der Beraterta\u0308tigkeit auf eine reine Betreuung des Kunden und seines Portfolios reicht dafu\u0308r nicht mehr aus. Der klassische Farmer-Typ ist deshalb kaum noch gefragt.<\/p>\n

Dass Kundenberater ein komplettes Kundenbuch u\u0308bertragen bekommen, geschieht allenfalls in Ausnahmefa\u0308llen, na\u0308mlich dann, wenn eine Bank durch den Wechsel eines ganzen Beraterteams an einen Mitbewerber agieren muss, um Kundenabwanderungen entgegenzuwirken.<\/p>\n

Scheidet ein Kundenberater aus Altersgru\u0308nden aus, wird sein Kundenbuch in der Regel auf das bestehende Team aufgeteilt, um die Volumina der Bu\u0308cher und damit die Profitabilita\u0308t der Kollegen zu erho\u0308hen. Gefragt und am Markt gesucht ist damit der Typ des Hunters, also derjenige, der in der Lage ist, erfolgreich neue Kundengelder zu akquirieren.<\/p>\n

Jobwechsel ist Hochleistungssport<\/strong><\/p>\n

Mit dieser Situation werden insbesondere Kundenberater konfrontiert, die ihren Arbeitgeber wechseln wollen (oder mu\u0308ssen). Von ihnen wird die Erfu\u0308llung eines Business Case gefordert. Ein solcher Business Case definiert die Erwartungshaltung der Bank an das Volumen der Kundengelder, die vom Berater in einem bestimmten Zeitraum akquiriert werden sollen und unter Umsta\u0308nden, welchen RoA der Berater dabei erzielen soll.<\/p>\n

Je ambitionierter die Erwartungen der Bank sind, je ku\u0308rzer ist der Zeitraum, der dem neuen Berater zur Erfu\u0308llung seines Business Case zur Verfu\u0308gung steht. Die Erwartungen der etablierten Banken liegen insoweit bei 50 Millionen Euro aufwa\u0308rts pro Jahr an neuen Kundengeldern. Mehr als drei Jahre werden einem neuen Kundenberater fu\u0308r die Erfu\u0308llung eines Business Case in der Regel nicht eingera\u0308umt.<\/p>\n

Der Akquisitionsdruck auf Seiten der Kundenberater hat infolge dessen die vergangenen Jahre enorm zugenommen. Um die gewu\u0308nschten Erfolge zu erzielen, reicht es nicht, wenn lediglich die Vorgaben bezu\u0308glich der Anzahl an Kundenterminen mit potentiellen Neukunden erho\u0308ht werden.<\/p>\n

Altersvorteile: Junior versus Senior<\/strong><\/p>\n

Kundenberater mu\u0308ssen sich dezidiert damit auseinandersetzen, wie man einen strukturierten Akquisitionsprozess umsetzt. Dies umfasst einerseits die notwendige fachliche Qualifikation, die insbesondere bei der anspruchsvollen Beratung von sehr vermo\u0308genden Kunden unabdingbar ist. Gerade erfahrene Kundenberater haben oftmals lediglich eine Banklehre absolviert. Angesichts der zunehmenden Komplexita\u0308t im Gescha\u0308ft ist fraglich, ob sie damit den fachlichen Anforderungen gewachsen sind.<\/p>\n

Deshalb muss der Ausbildungsstandard der a\u0308lteren Kundenberater durch eine fachspezifische Weiterbildung angehoben werden. Zwar bringen ju\u0308ngere Kundenberater oftmals einen ho\u0308heren Ausbildungstand mit, da ein Gro\u00dfteil des Anlagevermo\u0308gens aber in den Ha\u0308nden der a\u0308lteren Altersklassen liegt, finden gerade Kundenberater mit entsprechender Lebenserfahrung einen einfacheren Zugang zu dieser Klientel. Seniorita\u0308t kann demnach gerade im Private Banking auch von Vorteil sein.<\/p>\n

Ein besonderes Augenmerk sollte andererseits aber auch auf die Weiterentwicklung der eigenen Soft Skills gelegt werden. Aufgrund der Na\u0308he und vor allem der besonderen Vertrauensbeziehung zum Kunden, ist die Perso\u0308nlichkeit des Kundenberaters als Schlu\u0308sselfaktor fu\u0308r einen erfolgreichen Akquisitionsprozess anzusehen.<\/p>\n

Bei der UBS konzentriert man sich deshalb bei der hauseigenen Weiterbildung zum \u201eWealth Management Diploma\u201c nicht nur auf die Vermittlung von fachlichen Aspekten, sondern vor allem auch auf die Fa\u0308higkeit des Zuho\u0308rens und des Verstehens der Bedu\u0308rfnisse und Ziele des Kunden.<\/p>\n

Alle, die an der Kundenfront ta\u0308tig sind, sollen \u2013 unabha\u0308ngig von der Dauer ihrer Berufserfahrung \u2013 diesen Kurs absolvieren, um ihre Soft Skills dahingehend zu verbessern, wie man eine vertrauensvolle Kundenbeziehung aufbaut. Stand in der Vergangenheit das \u201eWining and Dining\u201c im Vordergrund, mu\u0308ssen Kundenberater ihren Akquisitionsprozess heute sehr viel differenzierter gestalten, um sich von ihren Mitbewerbern erfolgreich abzugrenzen.<\/p>\n

Gehaltsentwicklung im Private Banking<\/strong><\/p>\n

Obgleich sich die Anforderungen und Erwartungshaltung an einen Kundenberater die vergangenen Jahre deutlich erho\u0308ht haben, sind die Geha\u0308lter im Private Banking nicht wesentlich gestiegen. Auch diese Tatsache spiegelt die Ertragsproblematik der Branche wider.<\/p>\n

Bei Beratern mit Fokus auf den Affluent-Kunden ist ein sechsstelliges Jahresbruttogehalt im Fixum wenig realistisch. Um hunderttausend Euro oder mehr im Fixum zu verdienen, bedarf es schon eines ambitionierten Business Case und am Ende tatsa\u0308chlich die entsprechenden Erfolge in der Akquisition. Dann sind auch zusa\u0308tzlich 30 bis 40 Prozent Bonus denkbar.<\/p>\n

Im UHNWI-Bereich ko\u0308nnen Kundenberater in einer Nichtleitungsfunktion auch einmal mehr als 140.00 Euro im Fixum verdienen. Dies liegt dann vor allem an der Besonderheit der Kundengruppe und der u\u0308berdurchschnittlichen Ertragssituation aufgrund des ganzheitlichen Beratungsansatzes, der erhebliches Cross-Selling-Potential beinhaltet.<\/p>\n

Da das Gehalt des Einzelnen aber auch ma\u00dfgeblich von seinem individuellen Verhandlungsgeschick abha\u0308ngt, la\u0308sst sich allgemein festhalten: Je ho\u0308her das geforderte Gehalt des Beraters ist, je ho\u0308her sind auch die Erwartungen der Bank an das zu akquirierende Volumen.<\/p>\n

Fazit<\/strong><\/p>\n

Die Vorstellungen der Kundenberater an ihre Rolle und Ziele unterscheiden sich teilweise erheblich von der Erwartungshaltung der Banken. Aus diesem Grund ist es fu\u0308r Banken nicht leicht, offene Positionen mit den aus ihrer Sicht passenden Kandidaten zu besetzen.<\/p>\n

Manch ein Kundenberater bewegt sich lieber auch weiterhin in der eigenen Komfortzone oder ist \u2013 teilweise zu Recht \u2013 skeptisch hinsichtlich des geforderten Business Case. Am Ende werden sich aber die Kundenberater durchsetzen, die sich mit Begeisterung und Leidenschaft der Herausforderung der Akquisition von Neukunden stellen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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